近年來，母嬰店奶粉的占比逐漸提高，從2017年的普遍40%多發(fā)展到現(xiàn)在的50%多，甚至有門店高達(dá)60%，占比不斷攀升，但毛利卻在下滑，引發(fā)了不少渠道商擔(dān)憂。加之市場內(nèi)卷嚴(yán)峻，價格戰(zhàn)、竄貨亂價等問題難以根治，不少渠道商表示奶粉價盤近乎被擊穿，利潤越來越低，門店生存越來越難。于是大家紛紛尋找營養(yǎng)品等替代品，想以此降低奶粉占比、解決門店生存問題。

　　但真的能降低奶粉占比嗎？母嬰店不做奶粉到底行不行？

　　前不久，孩子王、愛嬰室兩家頭部母嬰連鎖都公布了2023年度財報。數(shù)據(jù)顯示，奶粉占據(jù)了孩子王、愛嬰室銷售額的半壁江山，均撐起50%以上的營收份額。其中，孩子王奶粉營業(yè)收入為46.33億元，占總營收比例的52.94%；愛嬰室的奶粉營業(yè)收入為19.14億元，占總營收的57.16%。值得關(guān)注的是，其實一直以來孩子王和愛嬰室的奶粉占比都很高，最高時甚至達(dá)到了60.26%?？梢?，奶粉在門店占了大半壁江山！

　　那回過頭來，轉(zhuǎn)型或者尋找利潤率相對更高的替代品就一定能提高門店運營效率和利潤嗎？短期來看或許可行，但需要滿足多個前提條件，特別是像營養(yǎng)品這類專業(yè)門檻比較高的品類，對銷售人員專業(yè)知識儲備以及門店目標(biāo)客群都有較高要求。更重要的是，如果從母嬰店發(fā)展的本質(zhì)邏輯出發(fā)，轉(zhuǎn)型或者找替代品都非長久之計。

　　正如有母嬰連鎖老板表示：“現(xiàn)在有的門店在品類組合方面會往營養(yǎng)品上靠，但通過我們的觀察，基本上改變不了現(xiàn)狀。畢竟奶粉是母嬰店的大頭，如果奶粉不賺錢，生存就會比較困難。營養(yǎng)品的占比能達(dá)到10%都算不錯的，但指望這10%來解決一個系統(tǒng)的生存問題是比較難的。除非你能解決奶粉的問題，比如毛利能提升5~10個點，整個大盤的前臺毛利有20多個點，基本上就能解決生存問題，不會虧本，然后再去組合一些高毛利產(chǎn)品，你才可能賺錢。否則我認(rèn)為就是白搞、瞎折騰?！?/p>

　　而在前不久我們舉辦的第二屆中國奶粉品牌節(jié)上，嘉賓們也都認(rèn)為奶粉品類是母嬰店運作的基本點，“無奶粉，不母嬰”。所以，對于大多數(shù)門店而言，奶粉的問題不是做不做的問題，而是怎么做的問題。

　　那究竟如何才能平衡好奶粉高占比與低毛利之間的矛盾，保證門店更好的運營效率呢？在第二屆中國奶粉品牌節(jié)上，奶粉圈&奶粉智庫創(chuàng)始人劉磊提出了5大重點策略：

　　1、重視奶粉引流量：精準(zhǔn)用戶，品類組合轉(zhuǎn)化

　　對于嬰幼兒來說，特別是在斷奶之后，奶粉是他們主要的營養(yǎng)來源，所以有著強(qiáng)剛需性和高粘性。對于母嬰店而言，奶粉就是精準(zhǔn)用戶的入口，起著引流的關(guān)鍵作用。在這個“流量為王”的時代，有了用戶就有將其轉(zhuǎn)化為門店利益增長點的可能。比如，利用大品牌流量品、定制品進(jìn)行引流，用羊奶粉+有機(jī)奶粉+特配粉等不同細(xì)分品類進(jìn)行引流等，然后將其延伸到營養(yǎng)品、紙尿褲、零輔食、棉服用品等品類上。在此過程中做好流量品、利潤品、自有品、培育品的商品組合，做好用戶全生命周期的價值服務(wù)，進(jìn)一步提高門店運營效率。

　　2、護(hù)好奶粉基本盤：價格盤，營收盤，毛利盤

　　價格盤是營收盤和毛利盤的基礎(chǔ)，它決定了企業(yè)可以獲得的營收和毛利水平，如果奶粉價盤被擊穿，營收和毛利將難以保證。當(dāng)前環(huán)境下，這更加需要廠商共同努力。一方面，廠家要合理定位定價，要控制好水龍頭，保證良好的市場秩序和渠道商利益。另一方面，渠道商要堅守定位，堅持長期主義發(fā)展，維護(hù)好自己的口碑。再者，廠家和渠道商也要提高協(xié)同力，比如為渠道商提供定制品等。

　　3、強(qiáng)化奶粉再選品：品牌化，品類化，結(jié)構(gòu)化

　　其實一直以來我們都在強(qiáng)調(diào)選品的問題，有渠道商也反饋“過去是選品類，現(xiàn)在是選品，選品定生死”，可見再選品的重要性。有所不同的是，在今天的競爭環(huán)境下，我們要看到產(chǎn)品的品牌化、品類化、結(jié)構(gòu)化。一是消費者對大品牌、頭部品牌的認(rèn)知趨于集中；二是奶粉競爭白熱化之下，品類細(xì)分尤為重要，比如羊奶粉、有機(jī)奶粉、A2奶粉、娟姍奶粉等，其實是給母嬰渠道創(chuàng)造了很好的選品機(jī)會；另外還有品牌集中化下，產(chǎn)品相對分散所出現(xiàn)的結(jié)構(gòu)性機(jī)會。即要在頭部品牌中，找潛力產(chǎn)品，在腰部品牌中，找潛力品牌。

　　4、夯實奶粉供應(yīng)鏈：供應(yīng)鏈，共贏鏈，同盟軍

　　有句話叫“得供應(yīng)鏈者得天下”，供應(yīng)鏈在一定程度上是品牌和渠道的博弈鏈，但母嬰行業(yè)發(fā)展到今天，比如生育率大盤持續(xù)下降等很多問題已經(jīng)不是供應(yīng)鏈能解決的了。品牌之間、品牌與渠道之間、渠道與渠道之間，都需要變“供應(yīng)”為“共贏”，變革的背后意味著效率的提升、價值鏈的重構(gòu)和產(chǎn)業(yè)的升級。同時，在這個過程中要找對同盟軍，與盟友攜手精耕市場、深化市場。

　　5、精耕奶粉主推力：專業(yè)力+服務(wù)力

　　此前，我們在探討渠道定制化奶粉是否能解決渠道利潤問題時說過，主推力是母嬰店生存發(fā)展的生命力，利潤的挖掘離不開門店主推能力的強(qiáng)弱。今天，不僅是定制品、利潤品，哪怕不是以專業(yè)型、調(diào)理型為主的門店，在經(jīng)營過程中依然需要重新構(gòu)建主推力，如果沒有主推力，毛利再高的產(chǎn)品也會賣不出去。金年會(金子招牌)

　　但主推力之下，我們更要看到兩個關(guān)鍵支撐力，即專業(yè)力和服務(wù)力。主推不是一味給顧客灌輸產(chǎn)品信息，而是在專業(yè)的基礎(chǔ)上給顧客推薦需要的產(chǎn)品，是真正能解決顧客問題的產(chǎn)品金年會。并且還要注重顧客的購物體驗，滿足顧客的情緒價值需求，以產(chǎn)品吸引顧客，用服務(wù)打動顧客。

　　總而言之，無奶粉，不母嬰，解決了奶粉問題才能真正解決生存難題。而要想提高母嬰店的運營效率，就需要做好“奶粉+用戶引流/基本盤/再選品/供應(yīng)鏈/共贏鏈”的核心問題，要在奶粉的基礎(chǔ)上做好引流、轉(zhuǎn)化，從而延伸用戶價值。